Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan
rantai pasokan: belajar dengan Carrefour di Spanyol
dan Carrefour di Cina
Jesu 's Cambra-Fierro dan Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Universitas "Pablo de Olavide", Sevilla, Spanyol
rantai pasokan: belajar dengan Carrefour di Spanyol
dan Carrefour di Cina
Jesu 's Cambra-Fierro dan Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Universitas "Pablo de Olavide", Sevilla, Spanyol
Abstrak
Tujuan - Makalah ini mengusulkan sebuah kerangka kerja yang menganggap beberapa konsep kunci untuk merancang dan mengelola rantai pasokan di kedua nasional dan internasional
konteks. Untuk pemahaman yang lebih baik, hal ini dimaksudkan untuk menggambarkan kerangka kerja ini dengan kasus Carrefour di kedua Spanyol dan Cina.
Desain / metodologi / pendekatan - Dalam bentuk studi kasus makalah ini menjelaskan strategi global di kedua negara. Makalah ini juga membahas
persamaan dan perbedaan dalam manajemen rantai pasokan di kedua konteks.
Temuan - Aplikasi kertas menemukan konsep inti SCM untuk sebuah perusahaan distribusi pemimpin. "Berpikir global dan bertindak lokal" ini juga berhubungan dengan
aplikasi dalam manajemen rantai pasokan.
Implikasi Praktis - Manajer dapat mengidentifikasi proses kunci dan mempertimbangkan kontribusi yang mungkin dari masing-masing untuk efisiensi rantai mereka sendiri.
Studi kasus ini dapat juga digunakan sebagai contoh keberhasilan pengelolaan rantai pasokan pemimpin perusahaan di sektor tersebut.
Orisinalitas / nilai - Tulisan ini menggambarkan pemimpin perusahaan berdasarkan data yang nyata.
Kata kunci Distribusi, Proses efisiensi, Manajer, manajemen rantai suplai, Spanyol, Cina
Jenis Kertas Studi kasus
1. Pengenalan
Manajemen rantai pasokan adalah salah satu kegiatan utama yang
menentukan keberhasilan suatu perusahaan (Cambra dan Polo, 2008;
Quayle, 2003). Semakin kompleks, dinamis dan
pasar yang kompetitif memerlukan visi global pasokan
rantai yang mengintegrasikan semua agen dan elemen dari sistem
(Lee et al, 2010;. Closs dan Mollenkopf, 2004; Alvarado dan
Kotzab, 2001). Hal ini penting untuk mempertimbangkan semua yang ada
mengalir dalam rantai pasokan, dari asal ke final
pelanggan, dan dalam rantai permintaan, dari pasar ke
produsen (Collin et al., 2009). Mengingat pelanggan '
preferensi dan kebutuhan merupakan faktor kunci untuk memahami perusahaan '
sukses. Bekerja sama, permintaan dan penawaran rantai menciptakan
rantai pasokan dan permintaan, bila memadai
dikelola, pasokan juga disinkronkan dengan permintaan dan
memberikan nilai untuk semua konsumen dan pemasok (Cambra dan
Polo, 2008; Hoover et al, 2001)..
Ketika datang ke desain rantai pasokan lengkap
ada faktor-faktor kunci dan proses yang perlu dibawa ke
akun. Ini menyarankan untuk mengidentifikasi konsep-konsep kunci dari
rantai suplai dan untuk menganalisis mereka dari perspektif ganda:
khusus, untuk setiap konsep, dan global, dalam keseluruhan
rantai. Oleh karena itu, berdasarkan kajian literatur, di kami
pengalaman akademis, dan pengalaman kami dalam bisnis
manajemen kami mengusulkan sebuah kerangka kerja global yang mempertimbangkan
beberapa kunci konsep untuk merancang dan mengelola rantai pasokan:
layanan pelanggan, integrasi rantai pasokan, produksi
dan operasi, distribusi dan penyimpanan, teknologi, sebaliknya
logistik, keberlanjutan dan rantai pasokan hijau, dan strategis
aliansi.
Kami menunjukkan aspek multidisiplin kerangka kerja ini,
yang memperhitungkan aspek-aspek logistik dan produksi,
pemasaran dan strategi bisnis. Pendekatan multidisiplin
telah dipertahankan oleh penulis seperti Lynch dan hal terkikik-kikik
(2008) dan Parente et al. (2008) antara lain. Kami menggambarkan
kerangka dengan kasus Carrefour, pemimpin ritel
perusahaan di seluruh dunia, di Spanyol dan Cina. Kami bertujuan tidak hanya
untuk mengidentifikasi kecenderungan umum dalam kedua konteks, tetapi juga untuk
mengidentifikasi perbedaan di adaptasi dari rantai suplai untuk
Isu saat ini dan arsip teks lengkap dari jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1359-8546.htm
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
16 / 2 (2011) 148-154
q Emerald Publishing Group Limited [ISSN 1359-8546]
[DOI 10.1108/13598541111115392]
Tulisan ini didasarkan pada pengalaman akademik dan profesional
penulis. Semua informasi yang mengacu ke grup Carrefour diperoleh
dari data sekunder, wawancara mendalam dan dari 'penulis
pengamatan selama satu tahun satu tindakan diimplementasikan oleh perusahaan.
Para penulis ingin mengungkapkan rasa terima kasih mereka atas bantuan keuangan
diterima dari Pemerintah daerah melalui GENERES (S09)
proyek, dari DGA138-08, dan dari Sains Nasional dan
Departemen Teknologi ECO2008-04704 dan ECO2010-08822-E.
Diterima: 13 April 2010
Revisi: 29 April 2010
Diterima: 15 Mei 2010
148
konteks yang berbeda. Sebagai konsekuensi dari membaca karya ini,
manajer rantai pasokan harus mampu mengidentifikasi kunci
proses dan memahami kontribusi yang mungkin dari masing-masing
terhadap efisiensi rantai mereka sendiri. Tulisan ini bisa
dapat juga digunakan sebagai contoh keberhasilan pengelolaan
rantai pasokan dengan pemimpin bisnis di sektor tersebut.
Pada bagian berikutnya, kita singkat memperkenalkan konsep-konsep kunci
untuk pengelolaan rantai pasokan. Kemudian, kami akan hadir
kasus Carrefour di Spanyol dan Cina. Akhirnya kita akan
menyoroti bahwa "berpikir secara global, bertindak lokal" adalah juga
relevansi untuk keberhasilan rantai pasokan di perusahaan multinasional
perusahaan.
2. Konsep kunci bagi keberhasilan rantai pasokan
manajemen
Hal ini juga ditetapkan bahwa faktor penting bagi keberhasilan
dari setiap perusahaan adalah desain dan pengelolaan pasokan
rantai (mis. MacFarland dkk., 2008). Faktor-faktor seperti
layanan pelanggan, integrasi rantai pasokan, produksi dan
operasi, distribusi dan penyimpanan, teknologi, sebaliknya
logistik dan rantai pasokan hijau dan aliansi strategis
harus diperhitungkan dalam desain dari setiap rantai suplai
sistem. Faktor-faktor ini menjadi lebih penting dalam kasus
perusahaan multinasional yang memiliki pilihan baik untuk
duplikat rantai pasokan di negara-negara asing atau untuk beradaptasi ke
pasar baru.
Bagian ini secara singkat memperkenalkan kunci dan terkenal
konsep untuk pengelolaan rantai pasokan. Salah satu
konsep adalah layanan pelanggan: memanfaatkan sistem logistik untuk
menyediakan produk yang tepat / jasa di tempat yang tepat dan waktu
(Misalnya Reiner, 2005;. Vickery et al, 2003). Hal ini sangat terkait dengan
kualitas persepsi pelanggan dan citra perusahaan dan
langsung terkait dengan strategi pemasaran perusahaan melalui
variabel distribusi. Armstrong dkk. (2009) merekomendasikan
penggunaan permintaan-rantai pasokan daripada distribusi untuk suatu
lebih baik mengelola arus antara perusahaan dan pasarnya.
Integrasi rantai merupakan upaya bersama dari semua
agen dalam rantai pasokan untuk mencapai tujuan bersama (Flynn et al.,
2010; Kim, 2009). Ini berarti aktivitas seperti perencanaan bersama,
pertukaran informasi dan sistem informasi,
koordinasi, kemitraan jangka panjang, dan risiko dan manfaat
berbagi, antara lain (Allesina et al, 2010;. Kannan dan Tan,
2010). Integrasi rantai memungkinkan, misalnya, pengurangan
Bullwhip effect.
Produksi dan operasi adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan
nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input
menjadi keluaran (Chase et al., 2001). Ini dapat mencakup kegiatan
seperti desain produk. Pendapat distributor dan klien
harus diperhitungkan untuk membangun kondisi berat,
volume, nilai dan / atau tanggal kedaluwarsa, karena mereka mempengaruhi
transportasi, penyimpanan dan pemrosesan order dan
manajemen. Koordinasi antara produksi dan
manajemen operasi dengan manajemen rantai suplai
inti untuk mencapai efisiensi rantai, karena menghasilkan
kompak rantai tanpa spasi antara produsen dan
distributor, juga memfasilitasi arus informasi sepanjang
seluruh rantai (misalnya Gimenez dan Ventura, 2005).
Distribusi dan penyimpanan membuat produk atau layanan yang tersedia
untuk penggunaan atau konsumsi (Lowe, 2003). Mereka membantu mengatasi
perbedaan dalam jumlah yang dibutuhkan dan waktu, memastikan bahwa
produk yang tersedia ketika pelanggan siap untuk membeli mereka.
Beberapa model biasanya mencakup kegiatan seperti
transportasi dan manajemen persediaan, mencari
efisiensi dalam hal layanan pelanggan, harga, pengiriman
kinerja (ketepatan waktu dan kehandalan) dan menghindari stocksout.
Teknologi dan manajemen informasi merupakan mengatur
proses, orang dan teknologi yang memungkinkan informasi
pertukaran dan komunikasi dengan pasar dan antara
perusahaan (mis. Rao et al., 2006). Karena kemajuan teknologi
dalam beberapa tahun terakhir (misalnya EDI, DSS, MRP), perusahaan telah
mencapai keuntungan yang signifikan dalam pengelolaan pasokan
rantai (misalnya e-commerce, e-logistik, JIT, traceability).
Logistik reverse kontrol kegiatan seperti cacat
produk, kegiatan daur ulang, penggunaan kembali dan ingatan yang salah
produk dan atau / produk lingkungan yang berbahaya
(Genchev, 2008; Srivastava, 2008). Baik reverse logistik
praktek dan penerapan prinsip-prinsip logistik hijau
dapat membantu perusahaan untuk mengurangi biaya manajemen total
dari rantai pasokan dan memungkinkan perbaikan dalam citra merek
dan posisi pasar. Hijau logistik mencakup semua kegiatan
terkait dengan pemilihan cara terbaik untuk transportasi,
pembawa beban dan rute transportasi dalam rangka mengurangi
dampak lingkungan dari rantai pasokan secara keseluruhan. Kedua
konsep mungkin penting dalam rangka menciptakan berkelanjutan
rantai pasokan.
Aliansi strategis dipahami sebagai perjanjian jangka panjang
dengan mitra strategis untuk meningkatkan DSC keseluruhan (misalnya Yang,
2009). Komunikasi dan keberadaan yang baik
hubungan (fleksibel, pribadi dan partisipatif) dengan
mitra sangat penting. Semua agen dalam rantai pasokan harus
mencari kesempurnaan, saling ketergantungan, investasi,
integritas dan integrasi.
Dengan mempertimbangkan semua konsep kunci kami sajikan dalam
bagian berikutnya kasus Carrefour di Spanyol dan di Cina
menunjukkan perbedaan utama antara mereka.
3. Carrefour dan Carrefour Cina Spanyol
3.1 Presentasi Singkat Carrefour Group: Spanyol dan
Cina
Grup Carrefour saat ini dibentuk oleh enam berbeda
format: Hypermarket Carrefour, Supermarket Carrefour,
Carrefour Express, DIA, DIA Maxi dan Kota Carrefour (lahir
pada tahun 2007 sebagai merek baru toko kedekatan). Carrefour adalah
diakui secara internasional merek di hypermarket,
supermarket, toko kenyamanan dan diskon keras
segmen, saat ini mencapai semua jenis pelanggan, dan
peringkat sebagai merek makanan atas melakukan ritel di Eropa oleh
Interbrand di tahun 2008. Para hypermarket format, dibuat pada tahun 1963
di Perancis adalah yang terkuat dari kelompok. Pada tahun 1999, setelah
akuisisi Promode `s, Carrefour menjadi pemimpin di Eropa
dan perusahaan di seluruh dunia kedua di sektor ini dengan
hadir di 33 negara. Strategi dasar Carrefour adalah
global yang ruang lingkup kegiatannya, menetapkan sebagai sumbu utama yang
klien dan adaptasi lokal penuh dan integrasi.
Karena jatuh tempo dari pasar Eropa Carrefour
dibutuhkan untuk mencari pasar baru, seperti Asia dan Selatan
Amerika, untuk memperluas bisnisnya. Kami mengambil referensi dari Spanyol
pasar Eropa dan Cina sebagai contoh yang representatif
pasar baru di mana Carrefour ingin memperluas
operasi. Mengenai jumlah toko di bawah kelompok
spanduk, Spanyol merupakan pasar yang paling penting bagi
Carrefour di Eropa (termasuk Perancis) dengan hampir 40
persen dari volume tahun 2008. Cina merupakan yang paling
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Jesu 's Cambra-Fierro Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
Volume 16 · Jumlah 2 · 2011 · 148-154
149
penting pasar di Asia dengan lebih dari 65 persen dari
kelompok toko di benua itu. Kedua negara mewakili 25
persen dari total seluruh dunia toko.
Terdapat perilaku budaya dan konsumen penting
perbedaan antara pasar Eropa dan Asia. Setiap
Eropa perusahaan yang ingin menaklukkan Cina
pasar harus mempertimbangkan perbedaan-perbedaan untuk memastikan nya
kelangsungan dan keberhasilan. Misalnya, konsumen Cina
lebih segan untuk membeli produk asing daripada yang Eropa.
Contoh lain adalah bahwa konsumen Eropa, dan Spanyol di
tertentu, seperti untuk membeli dalam jumlah besar beberapa kali sebulan.
Biasanya transportasi rata-rata yang digunakan adalah mobil pribadi.
Namun, konsumen Cina biasanya membeli dalam kecil
jumlah beberapa kali seminggu. Selain itu beberapa konsumen
di mobil Cina sendiri dan mereka pergi berbelanja baik di sepeda atau
dengan transportasi umum (lihat Lampiran 1).
Kebijakan Cina menentukan peluang bagi perusahaan-perusahaan asing.
Namun politisi juga dapat mempengaruhi konsumen Cina '
sikap terhadap produk asing dan perusahaan. Misalnya,
tantangan besar bagi Carrefour di Cina terjadi pada 2008 ketika
Konsumen Cina memboikot produk Perancis dan
perusahaan. Karena dukungan Prancis bagi
kemerdekaan Tibet, Cina menyerang Carrefour beberapa
toko di China (Reuters, 2008).
Ada juga ada perbedaan penting dalam infrastruktur
antara kedua negara. Cina agak terbelakang
sistem komunikasi membuat transportasi sulit dan
tidak efisien untuk jarak jauh. Semua faktor ini menentukan
keberhasilan rantai pasokan di setiap konteks.
Mengambil semua ide sebelumnya, kita sekarang menggambarkan kasus
Carrefour di Spanyol dan China dan kita menyimpulkan menunjukkan
perbedaan praktik utama antara kedua kasus.
3,2 Carrefour di Spanyol
Carrefour Group telah didirikan di Spanyol sejak
1973. Sebagai konsekuensi dari pasar yang kompetitif yang tinggi,
Strategi ekspansi Carrefour telah didasarkan pada penciptaan
jaringan distribusi yang sangat kuat untuk menjangkau setiap
pelanggan dan mencapai kepuasan penuh pelanggan yang
menemukan "segala sesuatu di bawah atap yang sama". Selain itu,
kelompok telah online dengan Carrefour.es, e-commerce
pemimpin untuk produk segar, produk konsumen, pakaian,
elektronik dan bazar. Pada tahun 2008 Carrefour memiliki volume
penjualan 18 juta euro, menjadi distribusi pertama
perusahaan di Spanyol.
Carrefour operasi dibagi menjadi dua kelompok:
Carrefour toko dan DIA (nomor satu diskon keras
format). Lebih dari 100.000 referensi dikelola dibagi
dalam segmen yang berbeda: produk segar, produk konsumen,
pakaian, elektronik dan bazaar, di mana produk makanan adalah
bisnis inti (sekitar 60 persen dari total penjualan). Untuk
mencapai semua pelanggan potensial, merek Carrefour
berfokus pada solusi belanja yang disesuaikan, menyatukan
lebih menyimpan format seperti toko-toko, supermarket
(Carrefour Carrefour Express dan Kota) dan hypermarket
(Lihat Lampiran 2).
Dengan strategi ini, Carrefour adalah mengembangkan clientoriented
budaya, fokus pada pelanggan dan aspek sebagai
layanan, penjualan dan kompetensi dalam format yang berbeda.
Pelanggan Carrefour diakui sebagai merek yang menawarkan
kualitas produk, inovasi, keragaman produk dan
merek dalam format diskon. Satu-satunya cara yang mungkin untuk mencapai
tujuan seperti itu melalui manajemen rantai pasokan yang efisien
didasarkan pada integrasi dan kerjasama dari semua pemasok dan
penyedia logistik. Dan contoh manajemen yang efisien seperti
adalah kasus program promosi tahunan untuk meningkatkan
komersialisasi produk lokal dari Spanyol yang berbeda
daerah dengan kolaborasi bersama sekitar 12.900 Spanyol
perusahaan (pemasok nasional dan UKM daerah) dan beberapa
kemitraan dengan produsen lokal.
Pelanggan saat ini lebih menuntut dan mungkin kurang
setia. Salah satu keuntungan paling berharga yang dirasakan oleh
Pelanggan Carrefour diskon strategi agresif dengan
tingkat penting dari kualitas. Selain itu, untuk meningkatkan
layanan pelanggan, Carrefour perlu tahu klien pertama
baik. Alat penting untuk tujuan ini telah terbukti
loyalitas kartu Carrefour, yang menyediakan akses ke besar
jumlah informasi yang berharga yang memungkinkan mengidentifikasi
kebutuhan pelanggan dan harapan.
Meskipun pada awal Carrefour bertanggung jawab dari
manajemen logistik, kegiatan ini, karena kenaikan
biaya logistik yang terkait, adalah externalized dengan khusus
penyedia logistik seperti FCC, DHL, Salvensen Logı'stica atau
SDF Ibe'rica. Oleh karena itu, biaya logistik (penyimpanan,
transportasi dan kekuatan manusia) dikendalikan dan mereka
mewakili sekitar 3 persen dari harga produk. Carrefour
menggunakan sistem transportasi multimoda, tergantung pada
zona geografis tertutup. Yang paling umum adalah
transportasi jalan. Di Spanyol kereta atau pesawat barang
transportasi hanya digunakan untuk komoditas yang mudah rusak atau
mendesak pengiriman. Di Pulau Canary dan Baleares jalan
transportasi dikombinasikan dengan transportasi laut.
Carrefour memiliki 17 platform logistik di Spanyol: satu
pulau, tiga nasional (bazar, pakaian, elektronik dan beku
produk), enam daerah (produk konsumen dan pasar dengan
putaran tinggi), lima dari produk segar (pada tahun 2008 mereka menjadi
Seidasa kan milik eksklusif meskipun mereka dipelihara
dedikasi untuk Carrefour) dan dua ikan (Madrid dan La
Corun ~ a). Untuk produk putaran tinggi, terdapat beberapa lokal
gudang. Platform regional tersebar di sepanjang
Spanyol wilayah (Santander, Sevilla, Levante, Nordeste,
) Santfuito 'dan Miralcampo. Dalam model nasional, dalam rangka
untuk menentukan jenis dan tingkat infrastruktur yang mereka
dianggap tiga jenis distribusi dalam
fisik aliran: aliran melalui (689 pemasok dan 17,926 SKU)
bahwa daerah yang dibutuhkan tanpa docking rak; cross-docking (33
pemasok dan 1,964 SKU) untuk produk rotasi tinggi yang
diperbolehkan penghematan besar pada biaya transportasi, tetapi diperlukan
berkualitas tinggi personil, pemasok sangat terlibat dan ekstrim
koordinasi, dan menyingkirkan (110 pemasok dan 2,179 SKU)
rotasi yang rendah untuk produk dikelola dengan memetik.
Carrefour Spanyol telah mengembangkan jaringan terpusat
dikendalikan oleh sistem komputer dengan data base di
tingkat nasional yang menghubungkan semua agen (pemasok, logistik
penyedia, platform sendiri, poin penjualan) untuk membuat
keputusan terkait dengan rantai pasokan. Dalam kasus ini suatu
sistem pengambilan keputusan terpusat tampak lebih memadai daripada
desentralisasi salah satu untuk mengoptimalkan rantai pasokan global
kinerja. Namun, gudang desain adalah desentralisasi
karena gudang masing-masing didedikasikan ke wilayah geografis dan
membuat keputusan sendiri.
Penggunaan aplikasi perangkat lunak adalah alat yang sangat umum di
rangka meminimalkan biaya global dari proses (penyimpanan dan
biaya manajemen). Dalam rangka mengelola perundingan secara online
dengan penyedia Carrefour menggunakan alat yang disediakan oleh Agentrics
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Jesu 's Cambra-Fierro Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
Volume 16 · Jumlah 2 · 2011 · 148-154
150
Sourcing, yang juga digunakan di semua negara di mana
Carrefour dioperasikan.
Carrefour bekerja dengan aplikasi Infolog WMS
(Gudang sistem manajemen), yang mengirim perintah untuk
yang GLC di Madrid dan menerima semua informasi dari
penyedia. Karena proses kontrol lebih besar dengan cara ini,
diperbolehkan untuk tingkat layanan yang lebih tinggi. Infolog juga mengembangkan
GTS (Barang Sistem Lacak), yang memungkinkan mengetahui
posisi yang tepat dari setiap unit persediaan setiap saat.
Carrefour tidak memproduksi atau desain produk apapun.
Namun, pengaruhnya jelas karena menuntut bahwa pemasok
menggunakan kemasan tertentu dan format palet untuk memfasilitasi
manajemen internal barang. Selain itu, untuk tertentu
produk (segar dan beku) Carrefour mencoba untuk beradaptasi dengan
persyaratan pelanggan yang pada gilirannya mengharuskan pemasok untuk
juga beradaptasi dengan persyaratan tersebut. Ketertelusuran adalah sangat
yang penting konsep untuk memverifikasi asal dan tujuan dari
produk.
Kelompok ini juga milik anak perusahaan Socomo, khusus
dalam pengelolaan sayuran dan buah-buahan. Anak perusahaan ini
menuntut dari penyedia yang menggunakan format khusus
kemasan dan manajemen logistik berdasarkan crossdocking.
Strategi ini memungkinkan untuk memasok tidak hanya untuk
pasar nasional tetapi juga untuk ekspor ke anak perusahaan lain dari
kelompok di tingkat internasional.
Carrefour digunakan energi terbarukan dan solusi lain untuk
mengurangi dampak lingkungan, seperti pengurangan
kemasan, daur ulang meningkat, dan meminimalkan CO2
emisi (informasi lebih dalam www.carrefour.com). Itu
perusahaan pertama di Spanyol untuk menghilangkan kantong plastik. Kami
juga menekankan komitmen perusahaan terhadap
lingkungan dan keberlanjutan. Salah satu dari Carrefour
prioritas adalah untuk mengurangi jejak lingkungan toko.
Karena itu, tindakan lain telah dilakukan dalam rangka
untuk mengurangi konsumsi energi di toko dan
emisi dari rantai logistik dengan menggunakan bentuk-bentuk alternatif
transportasi seperti navigasi sungai dan kereta api. Para
Perusahaan juga bekerja pada pengelolaan sampah yang efisien
(Tujuan dari "limbah nol") dengan menggunakan plastik dapat digunakan kembali
wadah untuk transportasi dan penghapusan dari plastik
tas di semua toko.
Mengenai logistik sebaliknya, produk yang cacat kembali
oleh pelanggan tidak secara fisik kembali ke
produsen karena mereka membayar di muka untuk 1-2 persen
pengembalian. Carrefour juga bekerja dengan daur ulang khusus
perusahaan.
3.3 Carrefour di Cina
Carrefour memasuki Cina pada tahun 1995, ketika Cina
Pemerintah membuka sebagian sektor ritel, dengan membentuk
patungan dengan perusahaan konsultan manajemen Cina. Dalam
hanya sepuluh tahun, meskipun semua masalah politik dan hukum
dihadapi oleh perusahaan, Carrefour menjadi yang keenam
pengecer terbesar di Cina dan pengecer asing terbesar di
negara. Alih-alih mempertimbangkan Cina sebagai satu
homogen pasar, seperti pengecer global banyak yang,
Carrefour dianggap negara sebagai pasar kecil beberapa.
Perusahaan mendekati pasar ini dengan fleksibel
pengadaan, toko manajemen, pemasaran, dan pelayanan
strategi (lihat Lampiran 3).
Di Cina terdapat luas ekonomi, sosial dan budaya
perbedaan di antara provinsi yang perusahaan harus melayani jika mereka
ingin sukses. Ini adalah alasan yang Sellami
(2005) melaporkan Carrefour yang harus berurusan dengan kuat
perbedaan antara kota dan provinsi.
Untuk pelanggan Cina, harga adalah pertimbangan utama mereka.
Carrefour terus harga turun, menawarkan berbagai macam barang,
serta kemudahan mendapatkan semua di satu lokasi.
Konsumen di Asia tidak ingin melakukan perjalanan jauh untuk
membeli bahan makanan dan item lainnya saat mereka berbelanja sering
dan dalam jumlah kecil. Oleh karena itu, sebagian besar toko Carrefour
yang terletak di pusat kota dengan akses mudah ke publik
transportasi. Namun, kemudian, setelah tahun 2006 Carrefour memutuskan untuk
membangun hipermarket di pusat perbelanjaan utama di
pinggiran kota.
Carrefour juga berencana untuk mempertahankan konsumen dengan menggunakan
kartu loyalitas dan dengan menawarkan kredit konsumen untuk pembelian
peralatan rumah tangga. Ini adalah strategi baru pada waktu di
Cina di mana karena memiliki tradisi panjang di Eropa. Untuk menghindari
masalah etnosentrisme Carrefour memutuskan untuk pengadaan
mayoritas produk lokal (sekitar 85 persen) serta
menciptakan pasar terbuka untuk produk segar. Dengan cara ini,
Carrefour baik menjamin kesegaran produk dan
melayani kebutuhan dan preferensi konsumen lokal.
Sebagai bagian dari strategi global, Carrefour mengadopsi
struktur manajemen desentralisasi, di mana menyimpan semua
manajer di Cina dioperasikan toko dengan kebebasan penuh.
Desentralisasi merupakan salah satu faktor penting untuk
Carrefour sukses di pasar internasional, dengan toko
manajer yang diberdayakan untuk membuat keputusan sesuai dengan
tradisi lokal dan adat istiadat. Carrefour menjual private label
produk dan toko-toko yang dirancang sesuai dengan preferensi
pelanggan Cina.
Carrefour menyadari bahwa format toko yang telah
sukses di bagian lain dunia tidak akan bekerja di China
karena pasar-pasar ritel Asia berbeda dari yang lain
pasar, dalam hal tata letak toko, produk
ditawarkan, frekuensi belanja, dan harga yang sangat
sensitif pelanggan. Carrefour tidak mengikuti toko tertentu
format dan memutuskan untuk mengadaptasi toko-toko, produk, dan
budaya manajemen yang sesuai dengan lingkungan setempat.
Manajer toko lokal dan kepala departemen diberi
otonomi yang lebih dan bertanggung jawab untuk mempekerjakan staf,
pengadaan, pemilihan produk, dan manajemen vendor.
Para pemasok harus melakukan negosiasi harga dengan setiap toko
secara terpisah. Kebijakan ini sangat berguna di Cina, di mana
sistem pasokan terpusat dan jaringan logistik tidak
berkembang dengan baik. Manajer toko bebas untuk memilih
berbagai produk dalam rak-rak mereka, sehingga pengadaan
produk yang berada di permintaan tinggi di toko itu.
Selain itu, konsumen Cina juga menikmati pengujian baru
produk, dan oleh karena itu produk yang tidak menghasilkan
penjualan cukup dalam waktu 45-60 hari telah dihapus dari rak
ruang.
Carrefour mendirikan sepuluh pusat pengadaan di
negara, pengadaan barang-barang China, yang akan dijual
melalui toko di seluruh dunia. Sistem rantai pasokan
bahwa Carrefour telah di Cina cukup fleksibel karena
sangat fragmentasi rantai pasokan. Carrefour yang dihadapi
beberapa rantai masalah pasokan karena terkait di China untuk yang
ukuran operasi dan negara agak
terbelakang logistik infrastruktur. Tentang
transportasi, Carrefour digunakan 18-roda truk serta
sepeda roda tiga, apa pun yang diperlukan dalam setiap kesempatan.
Hubungan vendor adalah masalah lain bahwa Carrefour
ditangani dengan di Cina. Pemasok lokal tidak terampil tentang bagaimana
untuk mempertahankan tingkat persediaan optimal dan kinerja beberapa
rasio, seperti tingkat pelayanan, yang pernah terdengar. Pemasok tidak
tidak mempertahankan ukuran standar untuk pengiriman barang, maupun
standar sejauh sebagai referensi produk atau formulir pemesanan. Carrefour
mengembangkan program pelatihan yang berbeda untuk mengajarkan
pemasok bagaimana melakukan bisnis secara efisien dan memberikan mereka
dengan dukungan yang dibutuhkan, seperti komputer dan tepat
perangkat lunak untuk mengelola persediaan dan standarisasi produk mereka
dan perintah. Sebagai contoh, Carrefour menggunakan alat yang disediakan
oleh Agentrics Sourcing, juga digunakan di semua negara untuk mengelola
negosiasi secara online. Tambahan alat yang digunakan oleh Carrefour di
China Inti Solusi dan Penyedia EDI PowerE2E sebagai
dijelaskan dalam www.carrefour.net.
4. Pelajaran untuk SCM
"Berpikir global, bertindak secara lokal" tampaknya menjadi kunci untuk
sukses untuk seluruh dunia Carrefour. Sebagian besar pengecer global,
misalnya Wal-Mart, telah dianggap China sebagai satu besar
seragam pasar. Namun, Carrefour dianggap China sebagai
jumlah dari beberapa pasar yang heterogen, seperti Eropa adalah jumlah
banyak negara. Tabel I menunjukkan perbedaan utama
antara SCM praktek di Spanyol dan Cina yang menggambarkan
"Bertindak secara lokal" strategi yang memungkinkan Carrefour untuk berhasil
mengembangkan usahanya di pasar Cina.
Beberapa praktik kunci yang memungkinkan Carrefour untuk
berhasil di Cina adalah harga kecil, manajemen
desentralisasi, pengadaan fleksibel, manajemen toko
dan strategi pemasaran.
Desentralisasi adalah model untuk China, sementara di
Negara-negara Eropa struktur manajemen adalah
ditandai dengan sentralisasi.
Sebuah perbedaan yang signifikan antara Spanyol dan
Kasus Cina lokalisasi dari toko. Di Spanyol, sebagaimana
juga di semua negara Eropa, toko-toko besar dan
hipermarket yang terletak di pinggiran kota. Namun, dalam
pasar Cina, toko-toko Carrefour pertama primer
terletak di pusat kota dengan akses mudah ke publik
transportasi. Namun, strategi lokasi tampaknya
berubah. Di Spanyol, ada kecenderungan saat ini untuk mencari
kedekatan toko di pusat kota, sedangkan di China saat ini
Kecenderungan adalah untuk membuka hipermarket di pusat perbelanjaan utama di
pinggiran kota.
Perbedaan dalam infrastruktur dan teknologi juga diperlukan
penggunaan logistik yang berbeda dan alat transportasi.
Carrefour China sepenuhnya tergantung di jalan
transportasi apakah itu dengan 18-roda truk atau threewheel
sepeda. Sebaliknya, di Spanyol, Carrefour menggunakan
sistem transportasi multimoda, yang jalan
transportasi yang paling sering digunakan. Karena perkembangan
lainnya sarana transportasi, kereta atau pesawat barang
transportasi juga tersedia untuk komoditi yang mudah rusak
atau pengiriman mendesak. Berkat sistem informasi canggih
dan berkembang dengan baik infrastruktur, truk yang penuh itu
umum digunakan di Spanyol membuat proses transportasi
seefektif mungkin.
Persyaratan teknologi untuk pertukaran data berbeda
di Eropa dan di Cina. Oleh karena itu komunikasi, yang berbeda
strategi yang diperlukan. Karena terbelakang China
infrastruktur tidak memungkinkan penggunaan luas online
komunikasi, Carrefour harus juga menggunakan lebih kuno
bentuk komunikasi, seperti faksimili, untuk memesan
dan melakukan bisnis.
Selain itu, kelompok itu mulai mengembangkan pasokan yang berkelanjutan
rantai berikut GCI terakhir (Perdagangan Global Initiative)
laporan: "2016 rantai pasokan masa depan - melayani konsumen dalam
cara yang berkelanjutan "yang menyediakan ide-ide yang relevan dan contoh
untuk mengambil tantangan industri akan menghadapi masa depan seperti dalam
sebagai kelangkaan sumber daya, perubahan iklim, keamanan, dan baru
peraturan. Di pasar Eropa, dan di Spanyol di
tertentu, Carrefour telah menerapkan praktek-praktek seperti sungai
navigasi dan kereta api dalam rangka untuk mengurangi emisi yang
logistik rantai. Selain itu, Spanyol adalah negara pertama yang
menghilangkan kantung plastik.
Aliansi strategis dengan mitra lokal, yang dipaksakan oleh
Undang-undang Cina, dianggap sebagai kesempatan besar untuk
beradaptasi praktek untuk budaya lokal. Selain itu Carrefour memiliki
berurusan dengan pemasok lokal yang tidak memiliki pengetahuan yang baik
praktek manajemen, dan dengan standarisasi
proses apapun. Perusahaan mengembangkan beberapa
program pelatihan untuk mengajarkan vendor bagaimana melakukan bisnis
efisien dan menyediakan mereka dengan peralatan yang diperlukan untuk
benar berinteraksi dengan Carrefour.
Carrefour telah menunjukkan bahwa internasionalisasi juga membutuhkan
adaptasi dari praktek manajemen rantai suplai untuk karakteristik lokal.
Sementara pesaing ritel digunakan untuk mempertimbangkan Cina sebagai satu
besar pasar di mana tindakan standar yang
diimplementasikan, Carrefour memilih untuk menyesuaikan strategi dan
berencana untuk kekhususan Cina. Carrefour saat ini
mempersiapkan ekspansi ke India dan beberapa pelajaran
belajar di Cina pasti berlaku di sana. Selanjutnya, pasokan
rantai manajer mencari untuk memperluas di pasar baru mungkin mencerminkan
pada gagasan yang telah kita berkomentar seluruh makalah ini.
Tabel I Perbandingan praktik Carrefour SCM antara Spanyol dan Cina
Spanyol Cina
Sentralisasi Desentralisasi
Kombinasi prioritas kualitas-harga lainnya pada harga rendah
Besar toko dan hypermarket di pinggiran kota toko-toko kecil di pusat kota
Mengembangkan sistem transportasi multimoda. Efektivitas
transportasi
Transportasi jalan (18-roda truk dan sepeda roda tiga). Tertinggal
infrastruktur
Sentralisasi sistem teknologi Adaptasi sistem teknologi untuk penyedia
Pelaksanaan rantai suplai rantai pasokan yang berkelanjutan praktek-praktek berkelanjutan merupakan tujuan untuk jangka menengah-panjang
Aliansi strategis dengan produsen nasional aliansi strategis dengan mitra lokal. Adaptasi terhadap budaya lokal
Penyedia terampil yang ada pada program-program bisnis yang baik Pelatihan praktik untuk menciptakan penyedia lebih terampil
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Jesu 's Cambra-Fierro Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
Tujuan - Makalah ini mengusulkan sebuah kerangka kerja yang menganggap beberapa konsep kunci untuk merancang dan mengelola rantai pasokan di kedua nasional dan internasional
konteks. Untuk pemahaman yang lebih baik, hal ini dimaksudkan untuk menggambarkan kerangka kerja ini dengan kasus Carrefour di kedua Spanyol dan Cina.
Desain / metodologi / pendekatan - Dalam bentuk studi kasus makalah ini menjelaskan strategi global di kedua negara. Makalah ini juga membahas
persamaan dan perbedaan dalam manajemen rantai pasokan di kedua konteks.
Temuan - Aplikasi kertas menemukan konsep inti SCM untuk sebuah perusahaan distribusi pemimpin. "Berpikir global dan bertindak lokal" ini juga berhubungan dengan
aplikasi dalam manajemen rantai pasokan.
Implikasi Praktis - Manajer dapat mengidentifikasi proses kunci dan mempertimbangkan kontribusi yang mungkin dari masing-masing untuk efisiensi rantai mereka sendiri.
Studi kasus ini dapat juga digunakan sebagai contoh keberhasilan pengelolaan rantai pasokan pemimpin perusahaan di sektor tersebut.
Orisinalitas / nilai - Tulisan ini menggambarkan pemimpin perusahaan berdasarkan data yang nyata.
Kata kunci Distribusi, Proses efisiensi, Manajer, manajemen rantai suplai, Spanyol, Cina
Jenis Kertas Studi kasus
1. Pengenalan
Manajemen rantai pasokan adalah salah satu kegiatan utama yang
menentukan keberhasilan suatu perusahaan (Cambra dan Polo, 2008;
Quayle, 2003). Semakin kompleks, dinamis dan
pasar yang kompetitif memerlukan visi global pasokan
rantai yang mengintegrasikan semua agen dan elemen dari sistem
(Lee et al, 2010;. Closs dan Mollenkopf, 2004; Alvarado dan
Kotzab, 2001). Hal ini penting untuk mempertimbangkan semua yang ada
mengalir dalam rantai pasokan, dari asal ke final
pelanggan, dan dalam rantai permintaan, dari pasar ke
produsen (Collin et al., 2009). Mengingat pelanggan '
preferensi dan kebutuhan merupakan faktor kunci untuk memahami perusahaan '
sukses. Bekerja sama, permintaan dan penawaran rantai menciptakan
rantai pasokan dan permintaan, bila memadai
dikelola, pasokan juga disinkronkan dengan permintaan dan
memberikan nilai untuk semua konsumen dan pemasok (Cambra dan
Polo, 2008; Hoover et al, 2001)..
Ketika datang ke desain rantai pasokan lengkap
ada faktor-faktor kunci dan proses yang perlu dibawa ke
akun. Ini menyarankan untuk mengidentifikasi konsep-konsep kunci dari
rantai suplai dan untuk menganalisis mereka dari perspektif ganda:
khusus, untuk setiap konsep, dan global, dalam keseluruhan
rantai. Oleh karena itu, berdasarkan kajian literatur, di kami
pengalaman akademis, dan pengalaman kami dalam bisnis
manajemen kami mengusulkan sebuah kerangka kerja global yang mempertimbangkan
beberapa kunci konsep untuk merancang dan mengelola rantai pasokan:
layanan pelanggan, integrasi rantai pasokan, produksi
dan operasi, distribusi dan penyimpanan, teknologi, sebaliknya
logistik, keberlanjutan dan rantai pasokan hijau, dan strategis
aliansi.
Kami menunjukkan aspek multidisiplin kerangka kerja ini,
yang memperhitungkan aspek-aspek logistik dan produksi,
pemasaran dan strategi bisnis. Pendekatan multidisiplin
telah dipertahankan oleh penulis seperti Lynch dan hal terkikik-kikik
(2008) dan Parente et al. (2008) antara lain. Kami menggambarkan
kerangka dengan kasus Carrefour, pemimpin ritel
perusahaan di seluruh dunia, di Spanyol dan Cina. Kami bertujuan tidak hanya
untuk mengidentifikasi kecenderungan umum dalam kedua konteks, tetapi juga untuk
mengidentifikasi perbedaan di adaptasi dari rantai suplai untuk
Isu saat ini dan arsip teks lengkap dari jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1359-8546.htm
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
16 / 2 (2011) 148-154
q Emerald Publishing Group Limited [ISSN 1359-8546]
[DOI 10.1108/13598541111115392]
Tulisan ini didasarkan pada pengalaman akademik dan profesional
penulis. Semua informasi yang mengacu ke grup Carrefour diperoleh
dari data sekunder, wawancara mendalam dan dari 'penulis
pengamatan selama satu tahun satu tindakan diimplementasikan oleh perusahaan.
Para penulis ingin mengungkapkan rasa terima kasih mereka atas bantuan keuangan
diterima dari Pemerintah daerah melalui GENERES (S09)
proyek, dari DGA138-08, dan dari Sains Nasional dan
Departemen Teknologi ECO2008-04704 dan ECO2010-08822-E.
Diterima: 13 April 2010
Revisi: 29 April 2010
Diterima: 15 Mei 2010
148
konteks yang berbeda. Sebagai konsekuensi dari membaca karya ini,
manajer rantai pasokan harus mampu mengidentifikasi kunci
proses dan memahami kontribusi yang mungkin dari masing-masing
terhadap efisiensi rantai mereka sendiri. Tulisan ini bisa
dapat juga digunakan sebagai contoh keberhasilan pengelolaan
rantai pasokan dengan pemimpin bisnis di sektor tersebut.
Pada bagian berikutnya, kita singkat memperkenalkan konsep-konsep kunci
untuk pengelolaan rantai pasokan. Kemudian, kami akan hadir
kasus Carrefour di Spanyol dan Cina. Akhirnya kita akan
menyoroti bahwa "berpikir secara global, bertindak lokal" adalah juga
relevansi untuk keberhasilan rantai pasokan di perusahaan multinasional
perusahaan.
2. Konsep kunci bagi keberhasilan rantai pasokan
manajemen
Hal ini juga ditetapkan bahwa faktor penting bagi keberhasilan
dari setiap perusahaan adalah desain dan pengelolaan pasokan
rantai (mis. MacFarland dkk., 2008). Faktor-faktor seperti
layanan pelanggan, integrasi rantai pasokan, produksi dan
operasi, distribusi dan penyimpanan, teknologi, sebaliknya
logistik dan rantai pasokan hijau dan aliansi strategis
harus diperhitungkan dalam desain dari setiap rantai suplai
sistem. Faktor-faktor ini menjadi lebih penting dalam kasus
perusahaan multinasional yang memiliki pilihan baik untuk
duplikat rantai pasokan di negara-negara asing atau untuk beradaptasi ke
pasar baru.
Bagian ini secara singkat memperkenalkan kunci dan terkenal
konsep untuk pengelolaan rantai pasokan. Salah satu
konsep adalah layanan pelanggan: memanfaatkan sistem logistik untuk
menyediakan produk yang tepat / jasa di tempat yang tepat dan waktu
(Misalnya Reiner, 2005;. Vickery et al, 2003). Hal ini sangat terkait dengan
kualitas persepsi pelanggan dan citra perusahaan dan
langsung terkait dengan strategi pemasaran perusahaan melalui
variabel distribusi. Armstrong dkk. (2009) merekomendasikan
penggunaan permintaan-rantai pasokan daripada distribusi untuk suatu
lebih baik mengelola arus antara perusahaan dan pasarnya.
Integrasi rantai merupakan upaya bersama dari semua
agen dalam rantai pasokan untuk mencapai tujuan bersama (Flynn et al.,
2010; Kim, 2009). Ini berarti aktivitas seperti perencanaan bersama,
pertukaran informasi dan sistem informasi,
koordinasi, kemitraan jangka panjang, dan risiko dan manfaat
berbagi, antara lain (Allesina et al, 2010;. Kannan dan Tan,
2010). Integrasi rantai memungkinkan, misalnya, pengurangan
Bullwhip effect.
Produksi dan operasi adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan
nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input
menjadi keluaran (Chase et al., 2001). Ini dapat mencakup kegiatan
seperti desain produk. Pendapat distributor dan klien
harus diperhitungkan untuk membangun kondisi berat,
volume, nilai dan / atau tanggal kedaluwarsa, karena mereka mempengaruhi
transportasi, penyimpanan dan pemrosesan order dan
manajemen. Koordinasi antara produksi dan
manajemen operasi dengan manajemen rantai suplai
inti untuk mencapai efisiensi rantai, karena menghasilkan
kompak rantai tanpa spasi antara produsen dan
distributor, juga memfasilitasi arus informasi sepanjang
seluruh rantai (misalnya Gimenez dan Ventura, 2005).
Distribusi dan penyimpanan membuat produk atau layanan yang tersedia
untuk penggunaan atau konsumsi (Lowe, 2003). Mereka membantu mengatasi
perbedaan dalam jumlah yang dibutuhkan dan waktu, memastikan bahwa
produk yang tersedia ketika pelanggan siap untuk membeli mereka.
Beberapa model biasanya mencakup kegiatan seperti
transportasi dan manajemen persediaan, mencari
efisiensi dalam hal layanan pelanggan, harga, pengiriman
kinerja (ketepatan waktu dan kehandalan) dan menghindari stocksout.
Teknologi dan manajemen informasi merupakan mengatur
proses, orang dan teknologi yang memungkinkan informasi
pertukaran dan komunikasi dengan pasar dan antara
perusahaan (mis. Rao et al., 2006). Karena kemajuan teknologi
dalam beberapa tahun terakhir (misalnya EDI, DSS, MRP), perusahaan telah
mencapai keuntungan yang signifikan dalam pengelolaan pasokan
rantai (misalnya e-commerce, e-logistik, JIT, traceability).
Logistik reverse kontrol kegiatan seperti cacat
produk, kegiatan daur ulang, penggunaan kembali dan ingatan yang salah
produk dan atau / produk lingkungan yang berbahaya
(Genchev, 2008; Srivastava, 2008). Baik reverse logistik
praktek dan penerapan prinsip-prinsip logistik hijau
dapat membantu perusahaan untuk mengurangi biaya manajemen total
dari rantai pasokan dan memungkinkan perbaikan dalam citra merek
dan posisi pasar. Hijau logistik mencakup semua kegiatan
terkait dengan pemilihan cara terbaik untuk transportasi,
pembawa beban dan rute transportasi dalam rangka mengurangi
dampak lingkungan dari rantai pasokan secara keseluruhan. Kedua
konsep mungkin penting dalam rangka menciptakan berkelanjutan
rantai pasokan.
Aliansi strategis dipahami sebagai perjanjian jangka panjang
dengan mitra strategis untuk meningkatkan DSC keseluruhan (misalnya Yang,
2009). Komunikasi dan keberadaan yang baik
hubungan (fleksibel, pribadi dan partisipatif) dengan
mitra sangat penting. Semua agen dalam rantai pasokan harus
mencari kesempurnaan, saling ketergantungan, investasi,
integritas dan integrasi.
Dengan mempertimbangkan semua konsep kunci kami sajikan dalam
bagian berikutnya kasus Carrefour di Spanyol dan di Cina
menunjukkan perbedaan utama antara mereka.
3. Carrefour dan Carrefour Cina Spanyol
3.1 Presentasi Singkat Carrefour Group: Spanyol dan
Cina
Grup Carrefour saat ini dibentuk oleh enam berbeda
format: Hypermarket Carrefour, Supermarket Carrefour,
Carrefour Express, DIA, DIA Maxi dan Kota Carrefour (lahir
pada tahun 2007 sebagai merek baru toko kedekatan). Carrefour adalah
diakui secara internasional merek di hypermarket,
supermarket, toko kenyamanan dan diskon keras
segmen, saat ini mencapai semua jenis pelanggan, dan
peringkat sebagai merek makanan atas melakukan ritel di Eropa oleh
Interbrand di tahun 2008. Para hypermarket format, dibuat pada tahun 1963
di Perancis adalah yang terkuat dari kelompok. Pada tahun 1999, setelah
akuisisi Promode `s, Carrefour menjadi pemimpin di Eropa
dan perusahaan di seluruh dunia kedua di sektor ini dengan
hadir di 33 negara. Strategi dasar Carrefour adalah
global yang ruang lingkup kegiatannya, menetapkan sebagai sumbu utama yang
klien dan adaptasi lokal penuh dan integrasi.
Karena jatuh tempo dari pasar Eropa Carrefour
dibutuhkan untuk mencari pasar baru, seperti Asia dan Selatan
Amerika, untuk memperluas bisnisnya. Kami mengambil referensi dari Spanyol
pasar Eropa dan Cina sebagai contoh yang representatif
pasar baru di mana Carrefour ingin memperluas
operasi. Mengenai jumlah toko di bawah kelompok
spanduk, Spanyol merupakan pasar yang paling penting bagi
Carrefour di Eropa (termasuk Perancis) dengan hampir 40
persen dari volume tahun 2008. Cina merupakan yang paling
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Jesu 's Cambra-Fierro Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
Volume 16 · Jumlah 2 · 2011 · 148-154
149
penting pasar di Asia dengan lebih dari 65 persen dari
kelompok toko di benua itu. Kedua negara mewakili 25
persen dari total seluruh dunia toko.
Terdapat perilaku budaya dan konsumen penting
perbedaan antara pasar Eropa dan Asia. Setiap
Eropa perusahaan yang ingin menaklukkan Cina
pasar harus mempertimbangkan perbedaan-perbedaan untuk memastikan nya
kelangsungan dan keberhasilan. Misalnya, konsumen Cina
lebih segan untuk membeli produk asing daripada yang Eropa.
Contoh lain adalah bahwa konsumen Eropa, dan Spanyol di
tertentu, seperti untuk membeli dalam jumlah besar beberapa kali sebulan.
Biasanya transportasi rata-rata yang digunakan adalah mobil pribadi.
Namun, konsumen Cina biasanya membeli dalam kecil
jumlah beberapa kali seminggu. Selain itu beberapa konsumen
di mobil Cina sendiri dan mereka pergi berbelanja baik di sepeda atau
dengan transportasi umum (lihat Lampiran 1).
Kebijakan Cina menentukan peluang bagi perusahaan-perusahaan asing.
Namun politisi juga dapat mempengaruhi konsumen Cina '
sikap terhadap produk asing dan perusahaan. Misalnya,
tantangan besar bagi Carrefour di Cina terjadi pada 2008 ketika
Konsumen Cina memboikot produk Perancis dan
perusahaan. Karena dukungan Prancis bagi
kemerdekaan Tibet, Cina menyerang Carrefour beberapa
toko di China (Reuters, 2008).
Ada juga ada perbedaan penting dalam infrastruktur
antara kedua negara. Cina agak terbelakang
sistem komunikasi membuat transportasi sulit dan
tidak efisien untuk jarak jauh. Semua faktor ini menentukan
keberhasilan rantai pasokan di setiap konteks.
Mengambil semua ide sebelumnya, kita sekarang menggambarkan kasus
Carrefour di Spanyol dan China dan kita menyimpulkan menunjukkan
perbedaan praktik utama antara kedua kasus.
3,2 Carrefour di Spanyol
Carrefour Group telah didirikan di Spanyol sejak
1973. Sebagai konsekuensi dari pasar yang kompetitif yang tinggi,
Strategi ekspansi Carrefour telah didasarkan pada penciptaan
jaringan distribusi yang sangat kuat untuk menjangkau setiap
pelanggan dan mencapai kepuasan penuh pelanggan yang
menemukan "segala sesuatu di bawah atap yang sama". Selain itu,
kelompok telah online dengan Carrefour.es, e-commerce
pemimpin untuk produk segar, produk konsumen, pakaian,
elektronik dan bazar. Pada tahun 2008 Carrefour memiliki volume
penjualan 18 juta euro, menjadi distribusi pertama
perusahaan di Spanyol.
Carrefour operasi dibagi menjadi dua kelompok:
Carrefour toko dan DIA (nomor satu diskon keras
format). Lebih dari 100.000 referensi dikelola dibagi
dalam segmen yang berbeda: produk segar, produk konsumen,
pakaian, elektronik dan bazaar, di mana produk makanan adalah
bisnis inti (sekitar 60 persen dari total penjualan). Untuk
mencapai semua pelanggan potensial, merek Carrefour
berfokus pada solusi belanja yang disesuaikan, menyatukan
lebih menyimpan format seperti toko-toko, supermarket
(Carrefour Carrefour Express dan Kota) dan hypermarket
(Lihat Lampiran 2).
Dengan strategi ini, Carrefour adalah mengembangkan clientoriented
budaya, fokus pada pelanggan dan aspek sebagai
layanan, penjualan dan kompetensi dalam format yang berbeda.
Pelanggan Carrefour diakui sebagai merek yang menawarkan
kualitas produk, inovasi, keragaman produk dan
merek dalam format diskon. Satu-satunya cara yang mungkin untuk mencapai
tujuan seperti itu melalui manajemen rantai pasokan yang efisien
didasarkan pada integrasi dan kerjasama dari semua pemasok dan
penyedia logistik. Dan contoh manajemen yang efisien seperti
adalah kasus program promosi tahunan untuk meningkatkan
komersialisasi produk lokal dari Spanyol yang berbeda
daerah dengan kolaborasi bersama sekitar 12.900 Spanyol
perusahaan (pemasok nasional dan UKM daerah) dan beberapa
kemitraan dengan produsen lokal.
Pelanggan saat ini lebih menuntut dan mungkin kurang
setia. Salah satu keuntungan paling berharga yang dirasakan oleh
Pelanggan Carrefour diskon strategi agresif dengan
tingkat penting dari kualitas. Selain itu, untuk meningkatkan
layanan pelanggan, Carrefour perlu tahu klien pertama
baik. Alat penting untuk tujuan ini telah terbukti
loyalitas kartu Carrefour, yang menyediakan akses ke besar
jumlah informasi yang berharga yang memungkinkan mengidentifikasi
kebutuhan pelanggan dan harapan.
Meskipun pada awal Carrefour bertanggung jawab dari
manajemen logistik, kegiatan ini, karena kenaikan
biaya logistik yang terkait, adalah externalized dengan khusus
penyedia logistik seperti FCC, DHL, Salvensen Logı'stica atau
SDF Ibe'rica. Oleh karena itu, biaya logistik (penyimpanan,
transportasi dan kekuatan manusia) dikendalikan dan mereka
mewakili sekitar 3 persen dari harga produk. Carrefour
menggunakan sistem transportasi multimoda, tergantung pada
zona geografis tertutup. Yang paling umum adalah
transportasi jalan. Di Spanyol kereta atau pesawat barang
transportasi hanya digunakan untuk komoditas yang mudah rusak atau
mendesak pengiriman. Di Pulau Canary dan Baleares jalan
transportasi dikombinasikan dengan transportasi laut.
Carrefour memiliki 17 platform logistik di Spanyol: satu
pulau, tiga nasional (bazar, pakaian, elektronik dan beku
produk), enam daerah (produk konsumen dan pasar dengan
putaran tinggi), lima dari produk segar (pada tahun 2008 mereka menjadi
Seidasa kan milik eksklusif meskipun mereka dipelihara
dedikasi untuk Carrefour) dan dua ikan (Madrid dan La
Corun ~ a). Untuk produk putaran tinggi, terdapat beberapa lokal
gudang. Platform regional tersebar di sepanjang
Spanyol wilayah (Santander, Sevilla, Levante, Nordeste,
) Santfuito 'dan Miralcampo. Dalam model nasional, dalam rangka
untuk menentukan jenis dan tingkat infrastruktur yang mereka
dianggap tiga jenis distribusi dalam
fisik aliran: aliran melalui (689 pemasok dan 17,926 SKU)
bahwa daerah yang dibutuhkan tanpa docking rak; cross-docking (33
pemasok dan 1,964 SKU) untuk produk rotasi tinggi yang
diperbolehkan penghematan besar pada biaya transportasi, tetapi diperlukan
berkualitas tinggi personil, pemasok sangat terlibat dan ekstrim
koordinasi, dan menyingkirkan (110 pemasok dan 2,179 SKU)
rotasi yang rendah untuk produk dikelola dengan memetik.
Carrefour Spanyol telah mengembangkan jaringan terpusat
dikendalikan oleh sistem komputer dengan data base di
tingkat nasional yang menghubungkan semua agen (pemasok, logistik
penyedia, platform sendiri, poin penjualan) untuk membuat
keputusan terkait dengan rantai pasokan. Dalam kasus ini suatu
sistem pengambilan keputusan terpusat tampak lebih memadai daripada
desentralisasi salah satu untuk mengoptimalkan rantai pasokan global
kinerja. Namun, gudang desain adalah desentralisasi
karena gudang masing-masing didedikasikan ke wilayah geografis dan
membuat keputusan sendiri.
Penggunaan aplikasi perangkat lunak adalah alat yang sangat umum di
rangka meminimalkan biaya global dari proses (penyimpanan dan
biaya manajemen). Dalam rangka mengelola perundingan secara online
dengan penyedia Carrefour menggunakan alat yang disediakan oleh Agentrics
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Jesu 's Cambra-Fierro Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
Volume 16 · Jumlah 2 · 2011 · 148-154
150
Sourcing, yang juga digunakan di semua negara di mana
Carrefour dioperasikan.
Carrefour bekerja dengan aplikasi Infolog WMS
(Gudang sistem manajemen), yang mengirim perintah untuk
yang GLC di Madrid dan menerima semua informasi dari
penyedia. Karena proses kontrol lebih besar dengan cara ini,
diperbolehkan untuk tingkat layanan yang lebih tinggi. Infolog juga mengembangkan
GTS (Barang Sistem Lacak), yang memungkinkan mengetahui
posisi yang tepat dari setiap unit persediaan setiap saat.
Carrefour tidak memproduksi atau desain produk apapun.
Namun, pengaruhnya jelas karena menuntut bahwa pemasok
menggunakan kemasan tertentu dan format palet untuk memfasilitasi
manajemen internal barang. Selain itu, untuk tertentu
produk (segar dan beku) Carrefour mencoba untuk beradaptasi dengan
persyaratan pelanggan yang pada gilirannya mengharuskan pemasok untuk
juga beradaptasi dengan persyaratan tersebut. Ketertelusuran adalah sangat
yang penting konsep untuk memverifikasi asal dan tujuan dari
produk.
Kelompok ini juga milik anak perusahaan Socomo, khusus
dalam pengelolaan sayuran dan buah-buahan. Anak perusahaan ini
menuntut dari penyedia yang menggunakan format khusus
kemasan dan manajemen logistik berdasarkan crossdocking.
Strategi ini memungkinkan untuk memasok tidak hanya untuk
pasar nasional tetapi juga untuk ekspor ke anak perusahaan lain dari
kelompok di tingkat internasional.
Carrefour digunakan energi terbarukan dan solusi lain untuk
mengurangi dampak lingkungan, seperti pengurangan
kemasan, daur ulang meningkat, dan meminimalkan CO2
emisi (informasi lebih dalam www.carrefour.com). Itu
perusahaan pertama di Spanyol untuk menghilangkan kantong plastik. Kami
juga menekankan komitmen perusahaan terhadap
lingkungan dan keberlanjutan. Salah satu dari Carrefour
prioritas adalah untuk mengurangi jejak lingkungan toko.
Karena itu, tindakan lain telah dilakukan dalam rangka
untuk mengurangi konsumsi energi di toko dan
emisi dari rantai logistik dengan menggunakan bentuk-bentuk alternatif
transportasi seperti navigasi sungai dan kereta api. Para
Perusahaan juga bekerja pada pengelolaan sampah yang efisien
(Tujuan dari "limbah nol") dengan menggunakan plastik dapat digunakan kembali
wadah untuk transportasi dan penghapusan dari plastik
tas di semua toko.
Mengenai logistik sebaliknya, produk yang cacat kembali
oleh pelanggan tidak secara fisik kembali ke
produsen karena mereka membayar di muka untuk 1-2 persen
pengembalian. Carrefour juga bekerja dengan daur ulang khusus
perusahaan.
3.3 Carrefour di Cina
Carrefour memasuki Cina pada tahun 1995, ketika Cina
Pemerintah membuka sebagian sektor ritel, dengan membentuk
patungan dengan perusahaan konsultan manajemen Cina. Dalam
hanya sepuluh tahun, meskipun semua masalah politik dan hukum
dihadapi oleh perusahaan, Carrefour menjadi yang keenam
pengecer terbesar di Cina dan pengecer asing terbesar di
negara. Alih-alih mempertimbangkan Cina sebagai satu
homogen pasar, seperti pengecer global banyak yang,
Carrefour dianggap negara sebagai pasar kecil beberapa.
Perusahaan mendekati pasar ini dengan fleksibel
pengadaan, toko manajemen, pemasaran, dan pelayanan
strategi (lihat Lampiran 3).
Di Cina terdapat luas ekonomi, sosial dan budaya
perbedaan di antara provinsi yang perusahaan harus melayani jika mereka
ingin sukses. Ini adalah alasan yang Sellami
(2005) melaporkan Carrefour yang harus berurusan dengan kuat
perbedaan antara kota dan provinsi.
Untuk pelanggan Cina, harga adalah pertimbangan utama mereka.
Carrefour terus harga turun, menawarkan berbagai macam barang,
serta kemudahan mendapatkan semua di satu lokasi.
Konsumen di Asia tidak ingin melakukan perjalanan jauh untuk
membeli bahan makanan dan item lainnya saat mereka berbelanja sering
dan dalam jumlah kecil. Oleh karena itu, sebagian besar toko Carrefour
yang terletak di pusat kota dengan akses mudah ke publik
transportasi. Namun, kemudian, setelah tahun 2006 Carrefour memutuskan untuk
membangun hipermarket di pusat perbelanjaan utama di
pinggiran kota.
Carrefour juga berencana untuk mempertahankan konsumen dengan menggunakan
kartu loyalitas dan dengan menawarkan kredit konsumen untuk pembelian
peralatan rumah tangga. Ini adalah strategi baru pada waktu di
Cina di mana karena memiliki tradisi panjang di Eropa. Untuk menghindari
masalah etnosentrisme Carrefour memutuskan untuk pengadaan
mayoritas produk lokal (sekitar 85 persen) serta
menciptakan pasar terbuka untuk produk segar. Dengan cara ini,
Carrefour baik menjamin kesegaran produk dan
melayani kebutuhan dan preferensi konsumen lokal.
Sebagai bagian dari strategi global, Carrefour mengadopsi
struktur manajemen desentralisasi, di mana menyimpan semua
manajer di Cina dioperasikan toko dengan kebebasan penuh.
Desentralisasi merupakan salah satu faktor penting untuk
Carrefour sukses di pasar internasional, dengan toko
manajer yang diberdayakan untuk membuat keputusan sesuai dengan
tradisi lokal dan adat istiadat. Carrefour menjual private label
produk dan toko-toko yang dirancang sesuai dengan preferensi
pelanggan Cina.
Carrefour menyadari bahwa format toko yang telah
sukses di bagian lain dunia tidak akan bekerja di China
karena pasar-pasar ritel Asia berbeda dari yang lain
pasar, dalam hal tata letak toko, produk
ditawarkan, frekuensi belanja, dan harga yang sangat
sensitif pelanggan. Carrefour tidak mengikuti toko tertentu
format dan memutuskan untuk mengadaptasi toko-toko, produk, dan
budaya manajemen yang sesuai dengan lingkungan setempat.
Manajer toko lokal dan kepala departemen diberi
otonomi yang lebih dan bertanggung jawab untuk mempekerjakan staf,
pengadaan, pemilihan produk, dan manajemen vendor.
Para pemasok harus melakukan negosiasi harga dengan setiap toko
secara terpisah. Kebijakan ini sangat berguna di Cina, di mana
sistem pasokan terpusat dan jaringan logistik tidak
berkembang dengan baik. Manajer toko bebas untuk memilih
berbagai produk dalam rak-rak mereka, sehingga pengadaan
produk yang berada di permintaan tinggi di toko itu.
Selain itu, konsumen Cina juga menikmati pengujian baru
produk, dan oleh karena itu produk yang tidak menghasilkan
penjualan cukup dalam waktu 45-60 hari telah dihapus dari rak
ruang.
Carrefour mendirikan sepuluh pusat pengadaan di
negara, pengadaan barang-barang China, yang akan dijual
melalui toko di seluruh dunia. Sistem rantai pasokan
bahwa Carrefour telah di Cina cukup fleksibel karena
sangat fragmentasi rantai pasokan. Carrefour yang dihadapi
beberapa rantai masalah pasokan karena terkait di China untuk yang
ukuran operasi dan negara agak
terbelakang logistik infrastruktur. Tentang
transportasi, Carrefour digunakan 18-roda truk serta
sepeda roda tiga, apa pun yang diperlukan dalam setiap kesempatan.
Hubungan vendor adalah masalah lain bahwa Carrefour
ditangani dengan di Cina. Pemasok lokal tidak terampil tentang bagaimana
untuk mempertahankan tingkat persediaan optimal dan kinerja beberapa
rasio, seperti tingkat pelayanan, yang pernah terdengar. Pemasok tidak
tidak mempertahankan ukuran standar untuk pengiriman barang, maupun
standar sejauh sebagai referensi produk atau formulir pemesanan. Carrefour
mengembangkan program pelatihan yang berbeda untuk mengajarkan
pemasok bagaimana melakukan bisnis secara efisien dan memberikan mereka
dengan dukungan yang dibutuhkan, seperti komputer dan tepat
perangkat lunak untuk mengelola persediaan dan standarisasi produk mereka
dan perintah. Sebagai contoh, Carrefour menggunakan alat yang disediakan
oleh Agentrics Sourcing, juga digunakan di semua negara untuk mengelola
negosiasi secara online. Tambahan alat yang digunakan oleh Carrefour di
China Inti Solusi dan Penyedia EDI PowerE2E sebagai
dijelaskan dalam www.carrefour.net.
4. Pelajaran untuk SCM
"Berpikir global, bertindak secara lokal" tampaknya menjadi kunci untuk
sukses untuk seluruh dunia Carrefour. Sebagian besar pengecer global,
misalnya Wal-Mart, telah dianggap China sebagai satu besar
seragam pasar. Namun, Carrefour dianggap China sebagai
jumlah dari beberapa pasar yang heterogen, seperti Eropa adalah jumlah
banyak negara. Tabel I menunjukkan perbedaan utama
antara SCM praktek di Spanyol dan Cina yang menggambarkan
"Bertindak secara lokal" strategi yang memungkinkan Carrefour untuk berhasil
mengembangkan usahanya di pasar Cina.
Beberapa praktik kunci yang memungkinkan Carrefour untuk
berhasil di Cina adalah harga kecil, manajemen
desentralisasi, pengadaan fleksibel, manajemen toko
dan strategi pemasaran.
Desentralisasi adalah model untuk China, sementara di
Negara-negara Eropa struktur manajemen adalah
ditandai dengan sentralisasi.
Sebuah perbedaan yang signifikan antara Spanyol dan
Kasus Cina lokalisasi dari toko. Di Spanyol, sebagaimana
juga di semua negara Eropa, toko-toko besar dan
hipermarket yang terletak di pinggiran kota. Namun, dalam
pasar Cina, toko-toko Carrefour pertama primer
terletak di pusat kota dengan akses mudah ke publik
transportasi. Namun, strategi lokasi tampaknya
berubah. Di Spanyol, ada kecenderungan saat ini untuk mencari
kedekatan toko di pusat kota, sedangkan di China saat ini
Kecenderungan adalah untuk membuka hipermarket di pusat perbelanjaan utama di
pinggiran kota.
Perbedaan dalam infrastruktur dan teknologi juga diperlukan
penggunaan logistik yang berbeda dan alat transportasi.
Carrefour China sepenuhnya tergantung di jalan
transportasi apakah itu dengan 18-roda truk atau threewheel
sepeda. Sebaliknya, di Spanyol, Carrefour menggunakan
sistem transportasi multimoda, yang jalan
transportasi yang paling sering digunakan. Karena perkembangan
lainnya sarana transportasi, kereta atau pesawat barang
transportasi juga tersedia untuk komoditi yang mudah rusak
atau pengiriman mendesak. Berkat sistem informasi canggih
dan berkembang dengan baik infrastruktur, truk yang penuh itu
umum digunakan di Spanyol membuat proses transportasi
seefektif mungkin.
Persyaratan teknologi untuk pertukaran data berbeda
di Eropa dan di Cina. Oleh karena itu komunikasi, yang berbeda
strategi yang diperlukan. Karena terbelakang China
infrastruktur tidak memungkinkan penggunaan luas online
komunikasi, Carrefour harus juga menggunakan lebih kuno
bentuk komunikasi, seperti faksimili, untuk memesan
dan melakukan bisnis.
Selain itu, kelompok itu mulai mengembangkan pasokan yang berkelanjutan
rantai berikut GCI terakhir (Perdagangan Global Initiative)
laporan: "2016 rantai pasokan masa depan - melayani konsumen dalam
cara yang berkelanjutan "yang menyediakan ide-ide yang relevan dan contoh
untuk mengambil tantangan industri akan menghadapi masa depan seperti dalam
sebagai kelangkaan sumber daya, perubahan iklim, keamanan, dan baru
peraturan. Di pasar Eropa, dan di Spanyol di
tertentu, Carrefour telah menerapkan praktek-praktek seperti sungai
navigasi dan kereta api dalam rangka untuk mengurangi emisi yang
logistik rantai. Selain itu, Spanyol adalah negara pertama yang
menghilangkan kantung plastik.
Aliansi strategis dengan mitra lokal, yang dipaksakan oleh
Undang-undang Cina, dianggap sebagai kesempatan besar untuk
beradaptasi praktek untuk budaya lokal. Selain itu Carrefour memiliki
berurusan dengan pemasok lokal yang tidak memiliki pengetahuan yang baik
praktek manajemen, dan dengan standarisasi
proses apapun. Perusahaan mengembangkan beberapa
program pelatihan untuk mengajarkan vendor bagaimana melakukan bisnis
efisien dan menyediakan mereka dengan peralatan yang diperlukan untuk
benar berinteraksi dengan Carrefour.
Carrefour telah menunjukkan bahwa internasionalisasi juga membutuhkan
adaptasi dari praktek manajemen rantai suplai untuk karakteristik lokal.
Sementara pesaing ritel digunakan untuk mempertimbangkan Cina sebagai satu
besar pasar di mana tindakan standar yang
diimplementasikan, Carrefour memilih untuk menyesuaikan strategi dan
berencana untuk kekhususan Cina. Carrefour saat ini
mempersiapkan ekspansi ke India dan beberapa pelajaran
belajar di Cina pasti berlaku di sana. Selanjutnya, pasokan
rantai manajer mencari untuk memperluas di pasar baru mungkin mencerminkan
pada gagasan yang telah kita berkomentar seluruh makalah ini.
Tabel I Perbandingan praktik Carrefour SCM antara Spanyol dan Cina
Spanyol Cina
Sentralisasi Desentralisasi
Kombinasi prioritas kualitas-harga lainnya pada harga rendah
Besar toko dan hypermarket di pinggiran kota toko-toko kecil di pusat kota
Mengembangkan sistem transportasi multimoda. Efektivitas
transportasi
Transportasi jalan (18-roda truk dan sepeda roda tiga). Tertinggal
infrastruktur
Sentralisasi sistem teknologi Adaptasi sistem teknologi untuk penyedia
Pelaksanaan rantai suplai rantai pasokan yang berkelanjutan praktek-praktek berkelanjutan merupakan tujuan untuk jangka menengah-panjang
Aliansi strategis dengan produsen nasional aliansi strategis dengan mitra lokal. Adaptasi terhadap budaya lokal
Penyedia terampil yang ada pada program-program bisnis yang baik Pelatihan praktik untuk menciptakan penyedia lebih terampil
Gagasan untuk keberhasilan pengelolaan rantai pasokan
Jesu 's Cambra-Fierro Rocı'o Ruiz-Benı'tez
Manajemen Rantai Pasokan: Sebuah Jurnal Internasional
Artikel Terkait
saya senang bekerja sama dengan mr pedro selama beberapa tahun sebagai mitra bisnis. selama waktu itu pedro dan tim perusahaan pinjamannya menjabat sebagai perwakilan hipotek untuk rumah saya juga untuk pembiayaan bisnis saya dan dia membantu saya menutup pinjaman yang sangat membantu saya dalam bisnis saya hari ini, kami secara konsisten jauh di atas tujuan kami dan ini hanya bisa bisa diatribusikan pada kerja keras mr pedro. saya menghargai kerja keras Anda dan juga terima kasih banyak kepada tim Anda karena telah membantu saya dengan pinjaman untuk mengembangkan bisnis saya. jika Anda mencari pinjaman dalam bentuk apa pun, hubungi mr pedro di pedroloanss@gmail.com mr pedro adalah petugas pinjaman jujur yang bekerja dengan sejumlah besar investor yang bersedia membiayai proyek apa pun. untungnya, seiring waktu hubungan kami tumbuh melampaui pekerjaan dan saya masih senang memanggilnya teman tepercaya.